la théorie y et le coaching
par Michel Langlois
Le coaching exécutif est-il le produit d’une des théories de management répandues dans la communauté scientifique? Comment est apparue la préoccupation du coaching exécutif dans les organisations? Sur quelle vague de management est porté le coaching dans les organisations? Y a-t-il des préalables qui favorisent la transformation du client dans la démarche de coaching exécutif qu’il entreprend?
À ces questions, l’article veut apporter des éléments de réflexion pour éveiller l’attention du coach aux croyances fondamentales du client concernant la manière dont il dirige son personnel.
Rappelons que la philosophie de gestion ou le système des valeurs est la représentation tangible de la conception du travailleur dans l’organisation que se font les dirigeants. Ainsi ils peuvent privilégier les résultats coûte que coûte au détriment de la satisfaction des besoins des travailleurs; ils concentrent leur attention uniquement sur la production. D’autres peuvent se donner une perspective différente en tentant de concilier les intérêts économiques recherchés par leur organisation et les intérêts des travailleurs. Les clients que nous accompagnons dans une démarche de coaching, qu’ils soient dirigeants, cadres supérieurs, gestionnaires ou superviseurs ont une conception différente du travailleur selon les prémisses sur lesquelles s’appuie leur philosophie de gestion et leur compréhension de la motivation au travail.
Qu’ont en commun A. Maslow (1954), F. Herzberg (1959), D. McGregor (1960)? Chacun a contribué à sa façon à faire comprendre ce qui motive l’être humain. Plus particulièrement, ce dernier est à l’origine du grand mouvement de la gestion participative, sujet toujours d’actualité.
Douglas McGregor et la motivation du travailleur
Douglas McGregor, psychologue social américain et professeur au M.I.T., a cherché à cerner la conception du travailleur et de la vie organisationnelle que se faisaient les dirigeants; il voulait examiner les hypothèses implicites et explicites qui les amenaient à diriger différemment les travailleurs d’une organisation à une autre. À la suite d’entrevues réalisées auprès des dirigeants et des cadres supérieurs d’organisations, il a classé ses observations en deux catégories appelées Théorie X et Théorie Y qui sont, à ses yeux, deux modèles opposés de direction. Sa croyance était que chaque décision reposait sur des suppositions implicites de leur compréhension de la nature humaine et du comportement des personnes et que, conséquemment, ils adoptaient le style de gestion conforme à leurs croyances. C’était là toucher le coeur même de la philosophie de gestion qu’ils véhiculaient dans leur organisation.
Les tenants de la théorie X croient que le travailleur voit le travail comme une nécessité et il cherche à l’éviter, qu’il est paresseux, qu’il se refuse à prendre des responsabilités, que le changement lui répugne, qu’il est individualiste, qu’il est facilement manipulable. De plus ces dirigeants ont la conviction que les travailleurs préfèrent être dirigés, qu’ils ne veulent pas prendre des responsabilités, qu’ils n’ont pas ou peu d’ambition et qu’ils cherchent la sécurité avant tout autre chose. Face à ces considérations, ils estiment que le style de direction à utiliser doit être autoritaire et coercitif et qu’il faut mettre en place des moyens de contrôle des travailleurs en les assortissant de sanctions pour parvenir à rencontrer les objectifs organisationnels.
Les adeptes de la théorie Y ont une tout autre conception du travailleur. Ils croient que le travailleur considère le travail comme étant aussi naturel que le jeu et le repos, que l’individu va par lui-même se diriger vers l’atteinte des objectifs s’il les croit valables et s’il voit que des récompenses sont associées à leur atteinte, qu’il est capable d’utiliser sa créativité et son ingéniosité pour résoudre des problèmes opérationnels et organisationnels, que la direction n’utilise que partiellement les capacités intellectuelles du travailleur.
La théorie Y illustre donc que le dynamisme du style de direction suscite la responsabilisation du travailleur et son habilitation vers l’atteinte des objectifs. La contribution de McGregor au management est d’avoir mis en lumière l’importance que le dirigeant ou le gestionnaire doit accorder aux facteurs psychosociologiques des travailleurs et veiller à la conciliation des objectifs de l’organisation et ceux des travailleurs.
Conséquences du style de gestion sur l’organisation
Le but visé par la direction est de créer un environnement de travail dans lequel les individus vont se sentir responsables de leur travail, vont être productifs et en tireront une satisfaction. Quel impact véritable le dirigeant, cadre ou superviseur a-t-il sur son organisation ou sur son équipe? Ne resterait-il pas des relents des prémisses de la théorie X ancrées subtilement chez les clients que nous recevons comme clients du coaching? Peut-on soutenir cette idée devant les données fournies par certaines recherches rapportant que, au Canada, le nombre de travailleurs éprouvant une satisfaction professionnelle élevée a chuté de 62 % à 45 % entre 1991 et 2001; que, pour la même période, il y a eu une érosion de l’engagement des travailleurs envers leur organisation passant de 66 % à 50 %; que l’indice du niveau de stress élevé au travail a aussi doublé entre 1991 et 2001?
Contribution et influence du coach
Le coach aurait tout intérêt à discuter avec son client sur les croyances profondes qu’il entretient à l’égard de l’être humain au sein de son organisation pour s’assurer qu’elles vont bien dans le sens indiqué par la théorie Y. Prendre pour acquis que le client a des croyances « saines » sur l’idée qu’il se fait du travailleur sans en discuter au départ, c’est escamoter une étape dans l’appréciation de la voie de son changement personnel ou professionnel. Pour mettre en place les conditions qui suscitent la motivation au travail et qui favorisent l’engagement du personnel envers les objectifs de l’organisation, le dirigeant, cadre ou superviseur doit adhérer aux prémisses sur lesquelles repose la théorie Y.
Les questions suivantes pourraient être utiles au coach dans sa démarche pour cerner les idées préconçues du client sur lesquelles il base son style de gestion. Quels gestes concrets posez-vous pour créer un environnement de travail dynamisant? Que recherchent les individus au travail? Comment faites-vous pour satisfaire ces besoins concrètement? Quel impact avez-vous sur vos collaborateurs et sur le climat dans votre équipe? Comment cela se voit-il dans le quotidien? Quelles actions posez-vous concrètement pour concilier les besoins individuels des travailleurs avec ceux de l’organisation?
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Douglas McGregor (1960) The Human Side of Enterprise. New York : MacGraw-Hill.
IRSST et Université Laval. Fascicule 1 La Santé psychologique au travail. www.cgsst.com/chaire/fra/monographies.asp
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