Psychologue et coach en organisation (2)
par François Leduc

1. Interventions du psychologue et du coach

Les interventions du psychologue du travail et des organisations se regroupent traditionnellement dans 5 domaines de pratique : l’évaluation et la dotation du personnel; le diagnostic et le changement organisationnel; la formation et le coaching; la transition de carrière et la réaffectation; l’aide aux employés et la santé psychologique au travail ¹. Plusieurs de ces domaines sont liés à une dynamique particulière, celle de concilier la performance organisationnelle et la santé psychologique au travail ².

Les interventions du coach en organisation peuvent être à trois niveaux différents :

A. Ontologique (trouver son centre spirituel ³; clarifier sa mission professionnelle et personnelle, identifier ses valeurs d’action, ses intentions, établir la dynamique de ses capacités de faire);

B. Fonctionnel (habiliter à un rôle, un mandat ou à une fonction; acquérir des habiletés et des compétences spécifiques);

C. Situationnel (accompagner dans les enjeux, opportunités et contraintes d’une situation).

• Le coaching de nature « ontologique » s’avère très pertinent auprès de clients en organisation qui ont besoin d’un espace sécuritaire de parole et de réflexions à voix haute afin d’articuler la cohésion de leurs visions d’affaires et de leurs intentions d’action, compte tenu de leur relatif isolement et des zones de discrétion qu’ils doivent maintenir dans leurs fonctions. Il porte sur l’alignement intérieur, la synchronie et la syntonie, sur la coordination harmonieuse des « corps » physiques, émotifs, mentaux et spirituels. Il porte sur l’intention et la stratégie, ainsi que sur la délégation responsable de l’exécution et de la reddition de comptes.
• Ce type de coaching s’adresse particulièrement aux cadres intermédiaires et supérieurs, chez qui les attentes de rendement sont des plus exigeantes. Il inclut le coaching du leadership politique. Ce niveau de coaching est utile aussi aux clients en forte période de stress ou encore de transitions de vie professionnelle ou personnelle. Un gestionnaire en transition de vie ne sait peut-être pas comment être, quoi faire, comment si prendre, comment demander et aller chercher, selon que ses enjeux et sa dynamique principale portent sur sa vie intrapsychique, interpersonnelle ou organisationnelle.

Mentionnons enfin que plusieurs organisations ont recours à des coachs pour leur personnel de gestion qui rencontrent des difficultés, en lieu et place des programmes d’aide aux employés (PAE). Cela tient au fait que les cadres sont fortement réticents à utiliser de tels programmes, notamment à cause de leurs craintes que leur situation soit traitée par le professionnel du PAE sur une seule base intrapsychique et interpersonnelle, et insuffisamment au niveau organisationnel, structurel et politique.

• Quant au coaching « fonctionnel » ou « situationnel » en organisation, il prend à la fois appui sur une analyse du contexte et des enjeux du client, sur le développement d’une grande variété d’habiletés spécifiques et sur la mobilisation de la personne coachée dans l’atteinte de ses objectifs.
• Le coaching « fonctionnel » peut porter sur le développement spécifique d’une ou de plusieurs habiletés, dans les grandes catégories que sont : les capacités de réflexion ; les compétences en communication, en relations humaines, en autogestion ; le sens de l’organisation ; le service à la clientèle ; les habiletés techniques / opérationnelles ; les compétences en affaires, en gestion des ressources humaines ou en leadership; ou encore le maintien ou le développement de capacités psychophysiques telles sa vitalité, sa résistance au stress, sa santé, sa vigilance et son attention sélective ⁴.
• Notons que le coaching fonctionnel inclut la formation au coaching de gestion offert au personnel d’encadrement des organisations pour mieux baliser leurs entretiens de coaching avec un subalterne.
• Le coaching « situationnel » vise à accompagner une personne dans sa gestion ou dans la résolution de situations concrètes de gestion, telles par exemple l’exercice de son autorité ou de son influence, le dénouement d’enjeux, la clarification de stratégies et de tactiques d’action selon des buts poursuivis et un contexte donné.

Soulignons enfin que le statut du client influence largement ses préoccupations et ses propres besoins de développement : entrepreneur, dirigeants, cadres supérieurs et intermédiaires, professionnels et techniciens spécialisés, employés de tous niveaux en mobilité ascendante. Chacun de ces statuts et de ces rôles porte sa dynamique propre, dans les quatre quadrants que sont la gestion : des personnes; des connaissances et des processus; de la production et de la gestion des relations avec les milieux externes.

¹ Foucher, R., Leduc, F. (2001). Domaines de pratiques et compétences professionnelles des psychologues du travail et des organisations. Montréal, Ed. Nouvelles SQPTO.

²Savoie, A., Brunet, L., Foucher, R. & al. (2004). Concilier la performance organisationnelle et la santé psychologique au travail. Montréal, Ed. Nouvelles SQPTO.

³Zazonc, D. (2004). The Politics of Hope – Reviving The Dream Of Democracy, A Guide To Political Renewal For Our Times. Austin, Synergy Books, pp. 113-120

⁴ Slivinski, L,, Miles, J. (1996). Profil global de compétences: un modèle. Ottawa, Commission de la fonction publique du Canada.

François Leduc, M.Ps., M.A.P., PCC
psychologue du travail et des organisations & coach professionnel certifié ICF
Leduc Godin et associés, Cabinet-conseil en coaching d'affaires